Construire un projet avec les citoyens : PAT-Miroir

Titre initial : « Construire un projet ou une réforme avec les citoyens et acteurs impliqués :  PAT-Miroir, une démarche éthique prenant en compte les ressentis ».

Prendre en compte la diversité des acteurs impliqués dans un projet commun

Une question générale se pose de plus en plus souvent, de la cellule familiale jusqu’à la nation[1] en passant par les entreprises, les administrations, les associations, les collectivités locales :

« Comment faire l’unité dans la diversité ? », ou encore plus précisément :

« Comment révéler et exploiter la richesse de la diversité pour vivre, penser et agir ensemble ? ».

La diversité  de nos cultures, de nos valeurs, de nos ressentis rend souvent impossible la co-construction de projets communs durables. Si cet obstacle n’est pas surmonté, il risque de devenir de plus en plus difficile à la fois d’améliorer notre vie quotidienne et d’affronter les nombreux défis de notre temps pour réussir, sans drame, les changements indispensables à opérer comme conduire la transition écologique, réduire l’écart entre les riches et les pauvres humaniser le management des organisations, réussir à revitaliser notre vie démocratique.

Sans l’élaboration de réponses communes efficientes, compréhensibles et appropriables par tout le monde, déployées du niveau local jusqu’au niveau international, notre avenir est menacé par les dérives dictatoriales et populistes, par la  désignation de boucs émissaires pour justifier les ségrégations,  par des révoltes populaires violentes contre toute autorité sans prise en compte du bien commun…

La grande majorité des réponses apportées à ce jour par des chercheurs et animateurs politiques et sociaux font du « dialogue organisé » la voie prioritaire pour la prise en compte de la diversité face aux défis collectifs actuels. Or le dialogue, s’il a de nombreuses vertus ne répond que partiellement à la question. Il permet certes, par l’écoute attentive, de mieux se comprendre mutuellement et de partager des accords et des désaccords, mais pas de co-construire des projets durables pour affronter des situations complexes. Il s’agit de ne pas se contenter du plus petit dénominateur commun entre des positions éloignées, mais de co6construire le plus grand commun multiple tenant compte de toutes les sensibilités.

Face à la difficulté de résoudre des problèmes complexes, la méthodologie originale de PAT-Miroir que nous proposons a pour but d’accompagner et d’impliquer des groupes humains pour édifier ensemble des solutions pertinentes. Le cœur de l’approche repose sur la combinaison de phases de dialogue et d’ateliers de créativité, ce qui permet de formuler des propositions visant à sécuriser l’atteinte de la finalité commune. La clef de l’efficience de la démarche PAT-Miroir consiste à passer de la logique du « ou » (ou ma solution ou la tienne) à la logique du « et » (et mes ressentis et les tiens), ce qui permet de coconstruire, à partir d’un large inventaire des ressentis de tous les acteurs concernés, une vision et un diagnostic commun.

PAT-Miroir repose sur les cinq grandes étapes suivantes :

1- En premier lieu, se mettre d’accord sur la formulation d’une finalité commune du projet.

2- Puis, lors d’ateliers de créativité, faire s’exprimer, les ressentis de tous les participants sous forme de « Peurs, Attraits et Tentations possibles » (d’où le nom de la méthode PAT-Miroir), que suscite la finalité. Cet inventaire permet aux participants d’accéder à une vision élargie de la situation traitée, tenant compte à la fois de toutes les sensibilités présentent ;

3- Faire évaluer par les participants tous les énoncés, en leur donnant une note d’importance (0 à10),  ce qui conduit à un classement où les écarts-type font apparaître les consensus et  dissensus ;  

4-  Structurer ensemble les ressentis en thèmes incontournables qui, constituant un véritable tableau de bord, permettent de se mettre d’accord sur un diagnostic précis des différents enjeux du projet ;

5- Construire ensemble des préconisations directement déduites de la représentation partagée.

La méthode « PAT-Miroir » combine dialogues, ateliers de créativité et notation subjective. L’expression des ressentis sous forme de Peurs (craintes, obstacles perçus…), d’Attraits (attentes, espoirs, objectifs…) et de Tentations (mauvaises pratiques, comportements transgressant une règle éthique…), d’où le nom de la méthode, est recueillie dans le cadre d’ateliers de créativité ; en effet, une phase d’expression et d’écoute pure, sans débat ni dialogue, est indispensable pour élargir la représentation de chacun sur la situation. Ceci conduit à une représentation commune plus vaste et plus compète que chacune des représentations initiales.

Réponses aux questions que pose la méthode PAT-Miroir

Les questions/réponses présentées ci-après visent à permettre de mieux cerner la nature, la richesse et l’originalité de la démarche « PAT-Miroir ».Marque déposée en 1992, cette méthodologie, a été  expérimentée et améliorée depuis une trentaine d’années à travers plus de six cents mises en œuvre dans des entreprises, des administrations, des associations et à l’occasion de l’animation de nombreuses soirées citoyennes.

Comment trouver une finalité commune à un groupe humain ?

Formuler la finalité commune est la première règle universelle de la coopération. Une phrase d’une ou deux lignes[2] est en général suffisante pour définir cette finalité commune, clef d’une adhésion aux moyens à prendre. Cette finalité doit exprimer clairement un but à atteindre à terme.

Il faut veiller à ne pas confondre la finalité avec les objectifs particuliers des uns et des autres, car la finalité doit être partagée par l’ensemble des membres du groupe. C’est au demandeur de la démarche de rédiger une première finalité pour l’organisation qu’il dirige. Elle est ensuite soumise aux divers membres qui vont l’améliorer, la compléter jusqu’à obtenir l’adhésion de tous grâce à un dialogue de qualité.

Comment  construire une coopération porteuse de confiance autour d’un projet commun ?

Le travail fait sur la résolution du dilemme du prisonnier montre plusieurs réalités concernant l’intérêt de la coopération. S’il n’y a qu’une occasion de coopération sans lendemain entre deux personnes, la non-coopération est à la fois une stratégie prudente et dominante ; dans ces conditions, la théorie des jeux conclut de façon impérative qu’il ne faut pas coopérer. Il n’en est pas de même si la relation doit se répéter à plusieurs reprises. Deux stratégies s’avèrent alors intéressantes : « Tit-for-Tat » et « Pavlov » qui ont chacune des avantages et des inconvénients :

– Tit-for-Tat consiste à coopérer à la première interaction, puis à adopter la stratégie de l’autre au coup précédent. Mais la stratégie Tit-for-Tat est un comportement intégralement « mimétique » consistant à « faire comme l’autre »sans tenir compte des« revenus ». Or, on ne se comporte pas de la même façon si la prime à la trahison rapporte peu ou si elle est très importante par rapport au gain de la coopération mutuelle.

– la stratégie de Pavlov consiste à coopérer à la première rencontre puis à appliquer ensuite la conduite suivante : « Je gagne (récompense de la coopération mutuelle ou prime à la trahison) et je continue, je perds (perte ou sur-perte) et je change ». Ayant une vision incomplète et tronquée de la situation, cette stratégie ne peut pas conduire à une décision satisfaisante pour les deux parties en présence.

Explorant une autre voie, nous avons élaboré « la stratégie de la confiance » qui est satisfaisante à la fois sur le plan éthique et sur le plan des résultats. Elle consiste, pour un acteur, à prendre en compte, non seulement son « revenu », mais aussi, de façon virtuelle, celui de l’autre, au moins pour une partie. Le coefficient de couplage, qui exprime la proportion du « revenu » de l’autre que l’on prend en compte pour définir sa stratégie, traduit la confiance qu’un acteur fait à l’autre:

–  si ce coefficient est positif, la coopération devient de plus en plus satisfaisante et probable ;

– si ce coefficient vaut 1, c’est-à-dire si on tient compte autant de son revenu propre que de celui de l’autre, la coopération devient certaine;

–  si ce coefficient vaut -1, ce qui revient à se réjouir quand l’autre perd et à déplorer quand il gagne, alors, le jeu devient un jeu à somme nulle, la coopération devient impossible, car les ordres de préférence sont inversés : ce qui fait gagner le plus à l’un, est ce qui fait perdre le plus à l’autre.

La question qui se pose alors est la suivante : comment augmenter ce coefficient de couplage? PAT-Miroir propose une réponse nouvelle en rupture avec les démarches courantes.

Comment poser un diagnostic commun avec toutes les personnes concernées par la situation ?

Toute décision provient de la combinaison d’une représentation de la situation présente, des objectifs à atteindre et de critères permettant de comparer différentes solutions. Si les diagnostics des personnes concernées divergent, les solutions des uns seront incompatibles et non acceptées par les autres. Il est indispensable de converger vers une représentation commune conduisant à une même évaluation du projet ou de la réforme. Cela ne peut se faire qu’en appliquant la logique du « et » et cette logique ne peut s’appliquer qu’au niveau des ressentis : « et mon ressentis et celui des autres ». Personne ne peut s’opposer à prendre en compte un ressenti exprimé comme possible, même s’il ne l’éprouve pas lui-même. C’est seulement à partir de la prise en compte de tous ces ressentis possibles, de leur notation par tous et du classement général qui en résulte que l’on peut atteindre une représentation commune et un diagnostic commun.

Comment construire des approches consensuelles pour améliorer une situation complexe ?

Il est difficile de construire des approches consensuelles sans prendre en compte les ressentis des participants que l’on souhaite faire travailler ensemble à l’élaboration de propositions visant à améliorer une situation difficile. La méthode consiste à se baser sur le fait que Les protagonistes d’une interaction ressentent toujours les trois sortes de ressentis suivants :

– Peur de la liberté de choix de l’autre qui a toujours le pouvoir de trahir ;

– Attrait d’aboutir à une coopération fructueuse pour les deux parties ;

– Tentation d’exploiter la coopération de l’autre pour son propre intérêt, faisant de l’autre un moyen pour atteindre ses propres objectifs.

L’avantage indéniable de cette décomposition des ressentis en peurs, attraits et tentations est qu’il est alors plus facile de poser un diagnostic:

– si les attraits l’emportent, la situation semble être satisfaisante ;

– si les peurs l’emportent, la situation risque d’être bloquée ;

– si les tentations l’emportent, la situation sera potentiellement conflictuelle.

Le groupe va alors proposer des préconisations guidées par la logique rigoureuse suivante :

– Chaque peur jugée importante par le groupe signale un danger bien identifié qu’il faut prendre en compte en trouvant les précautions à prendre.

– Chaque attrait signale un objectif, d’où l’on déduira les moyens et stratégies à mettre en œuvre pour l’atteindre.

– Chaque tentation (ou mauvaise pratique) signale une valeur qui est transgressée, ce qui conduit à formuler des bonnes pratiques qui la respecte.nt

La stratégie de la confiance consiste donc à reformuler une situation d’interaction sous forme de peurs, attraits et tentations, puis, les ayant identifiés, à faire baisser les peurs, à conforter les attraits, à transformer les tentations en bonnes pratiques. Ayant moins de peurs, les attraits étant tous pris en compte et les bonnes pratiques mises à jour, les participants construisent ainsi une confiance mutuelle qui stabilise la coopération.

Comment prendre en compte les réticences des personnes qui s’opposent à tout changement ?

Tout changement provoque immanquablement et naturellement des peurs dont on croit pouvoir se libérer en s’opposant au changement ; c’est naturel et universel. Deux postulats permettent de comprendre ce qui produit ces peurs :

– le premier consiste à affirmer que « toute personne adopte des comportements qui lui semblent satisfaisants compte-tenu de ses représentations du monde ». Une personne s’opposera donc à un changement qui semble conduire, dans ses représentations du monde, à une régression, à une situation dégradée ;

– le deuxième postulat affirme que« nos représentations du monde sont construites pour justifier nos comportements ». Il s’agit alors d’une auto-justification a posteriori de nos choix et de nos attitudes qui vise à conforter notre opposition au changement.

En fait, représentations et comportements se construisent mutuellement, ce qu’Edgar Morin appelle « une relation récursive». La conséquence de ces deux postulats est que, pour faire changer le comportement d’une personne, il faut réussi à enrichir et modifier ses représentations du monde en lui apportant des informations nouvelles qui lui manquaient pour qu’elle puisse en tenir compte et  trouver elle-même de nouveaux comportements qui découlent de cette nouvelle vision du monde[3].

Comment transformer les opposants à un projet de changement en porteurs de ce changement ?

La démarche consiste à impliquer les opposants à toutes les étapes du processus de co-construction en leur garantissant qu’il n’y aura ni censure, ni manipulation ; ceci se réalise en introduisant toutes les idées produites  et évaluées par chacun et par tous dans un logiciel dédié.

L’animateur doit donc veiller à respecter l’égalité de chaque participant avec tous les autres, les amenant à construire la base de données, puis à classer les items par ordre d’importance grâce aux notes qu’ils ont eux-mêmes données, enfin à les structurer en thèmes et sous-thèmes pour arriver à un diagnostic précis et détaillé de la situation. Cette démarche participative favorise ensuite l’élaboration des préconisations, les participants pouvant faire état de leurs expériences et de leurs idées personnelles pour trouver des solutions à chaque problème identifié, sous-thème par sous-thème. Les préconisations faites à ce stade ne sont pas décisionnelles, mais des propositions de solutions qui serviront de base aux décisions du responsable.

Comment passer de compromis frustrants à des solutions consensuelles ?

Un expert tout seul peut trouver la solution d’un problème compliqué, mais il n’en est plus capable si le problème est complexe, c’est-à-dire si la situation met enjeu des interactions multiples. Une situation complexe concerne à la fois plusieurs disciplines, plusieurs points de vue, plusieurs intérêts, plusieurs valeurs, plusieurs objectifs. Aucune solution ne préexistant, il faut inventer, avec toutes les parties concernées, des solutions satisfaisantes pour tout le monde, mais rarement idéales pour chacun. Accepter de renoncer à une solution optimale de son point de vue pour se contenter d’une solution satisfaisante pour tous, exige qu’une culture de la complexité soit appréhendée par les participants. En effet, en situation complexe, quand il y a de nombreux critères à prendre en compte, il n’y a plus de solution optimale. Cela doit être compris de tous pour éviter que la frustration de ne pas avoir obtenu pleine satisfaction ne l’emporte.

Il s’agit de dépasser la confrontation entre sensibilités antagonistes (par  exemple entre ceux qui privilégient la qualité du service et ceux qui sont comptables des moyens financiers) en s’appuyant sur la co-construction d’un socle commun permettant de dialoguer autour d’une représentation partagée.

Comment échapper à la loi du plus fort qui décide seul à l’issue d’un processus participatif ?

Le rapport de force est une donnée essentielle en situation d’interdépendance. Si un responsable est convaincu que sa représentation du projet est la seule possible et qu’il n’a rien à attendre d’une concertation, il n’y a aucune chance de mettre en place une délibération collective. Poutine nous en donne aujourd’hui un exemple flagrant. Mais cette stratégie du plus fort rencontre de plus en plus de difficultés, car chacun de nous cherche à donner du sens à son travail, à trouver une place dans la société où il peut déployer ses compétences et sa capacité d’initiative. Les oppositions au management autocratique vont se faire de plus en plus fortes dans un monde où les jeunes qui attendent autre chose.

Le rôle du responsable qui décide, depuis des parents jusqu’au président de la République, loin de disparaître dans le cadre de cette délibération implicative, garde tout son sens. En tant que capitaine de l’organisation, c’est à lui de donner la première expression de la finalité, le port où il veut emmener son embarcation et son équipage. Ceux-ci souhaiteraient y trouver une place qui ait du sens, en leur permettant de déployer leurs compétences. La délibération qui commence par des ateliers de créativité, excluant à ce stade le dialogue, lui permet de partager ses idées et de contribuer, par ses notes, à la hiérarchisation des ressentis, de proposer enfin des préconisations et de contribuer à les structurer en axes et sous-axes.

C’est alors que la responsabilité du dirigeant s’exprime de façon précise et fondamentale. C’est lui, éventuellement assisté d’un comité de pilotage, qui va examiner les préconisations, les évaluer, les regrouper en actions à mettre en œuvre si elles sont compatible avec les missions, les valeurs et les moyens  de l’organisation. C’est donc lui qui finalise le programme d’action et qui va le présenter à ceux qui ont participé à la délibération. Il est donc  au début et à la fin du processus. Ainsi, il assume pleinement ses responsabilités tout en motivant ses troupes.

Créer un climat de coopération constructif en dépassant égo et  préjugés partisans

La démarche « PAT-Miroir » aide chaque acteur concerné à exprimer ses ressentis et à quitter ses représentations initiales pour construire une représentation commune grâce aux phases d’écoute pure et de créativité qui sont primordiales, permettant ainsi de créer un climat de confiance.

Ce climat de confiance vient d’une libre parole, mais aussi de l’expérience vécue par les participants. En fait, ils écoutent à cinq reprises tous ce qui a été dit et partagé, comme la démarche le propose :

– par oral, lors de l’énoncé en séance plénière de peurs, attraits et tentations possibles ;

– par écrit, puisque les énoncés, sont rétro-projetés en temps réel, et transmis à chacun ;

– au moment de donner son avis sur chaque énoncé par une note de 0à 10 ;

– au moment de regrouper les énoncés en thèmes et sous-thèmes ;

– lors de la recherche des préconisations.

Cette « obligation » d’écouter et de prendre en compte tous les points de vue est à la base de l’efficience de la méthode. Les centaines d’applications de PAT-Miroir nous ont permis de vérifier qu’elle permet effectivement de surmonter les désaccords et préjugés initiaux, de promouvoir de l’unité à partir de la diversité des participants, de construire(ou reconstruire) la confiance entre les acteurs concernés et de développer ainsi une intelligence collective. PAT-Miroir n’est pas une panacée universelle ; il existe, bien entendu, d’autres méthodes pour surmonter les désaccords en respectant l’éthique du débat, mais elle est maintenant suffisamment éprouvée pour qu’il soit possible de proposer de l’appliquer sur des sujets de société ou des projets politiques, comme la préparation d’une loi ou d’une réforme, où il est particulièrement difficile d’obtenir des accords satisfaisants entre des acteurs parfois extrêmement opposés au départ.

Ce qui nous semble important pour l’avenir, c’est de former les jeunes et les moins jeunes au paradigme de la complexité, à l’éthique correspondante et aux méthodes adaptées. Parmi les approches majeures permettant de co-construire, en plus des règles du dialogue efficient et de l’éthique du débat qui sont indispensables, la démarche PAT-Miroir est à expérimenter, à enseigner, à diffuser le plus largement possible. Ceci requiert de former des animateurs compétents maîtrisant ces approches et ces techniques ; ils doivent être capables d’en expliquer les règles et de les faire appliquer aussi bien à l’école que dans les universités, les entreprise, les administrations, les associations, les parlements. Il sera indispensable que les consultants et animateurs qui les mettant en œuvre puissent travailler en réseau pour mieux les promouvoir et les améliorer.

La large diffusion de PAT-Miroir, dépassant les égos et les préjugés des acteurs concernés, peut contribuer à créer un climat de coopération en vue de construire ensemble des projets et de réaliser des réformes indispensables. La multiplication de ces démarches participatives, si elles sont bien conduites et mises au service de finalités pertinentes, est porteuse d’une révolution silencieuse permettant, de dépasser les oppositions frontales, les ressentiments, les tensions porteuses de violence qui mettent en danger la démocratie.

Gilles Le Cardinal et Jean-Claude Devèze

---

PS : Pour en savoir plus, cf. le site « cooprex-international.com », sous la rubrique « nos clients témoignent » (en particulier, visionner les vidéos de 3 mn « Air-France », « Fagerh » et « Quimper ».Sur la méthode PAT-Miroir et sur la construction des (dés)accords, cf. les livres de Gilles Le Cardinal et de Jean-Claude Devèze cités dans la bibliographie ci-après :

– Robert Axelrod, Donnant-donnant, éditions Odile Jacob, 1992

– Gilles Le Cardinal, Construire la confiance, une vertu nouvelle pour sortir du désir mimétique et de la violence, Revue Communication et organisation, n°16, 2001

– Gilles Le Cardinal, Construire la confiance grâce à la méthode PAT-Miroir, éditions du Bien Commun 2021

– Gilles Le Cardinal, Revitaliser la démocratie, nouvelles méthodes pour dépasser les crises, G. Le Cardinal, éditions du Bien Commun, 2021

– Jean-Claude Devèze, Pratiquer l’éthique du débat », Chronique sociale, 2018

– Jean-Claude Devèze, Douze enjeux pour un devenir commun, Chronique Sociale, 2022

---

[1]Cette question se pose à la nouvelle assemblée nationale très fragmentée qui devra construire et voter les lois. 

[2]Une matinée d’échanges a été nécessaire pour formuler la finalité de la mission ETHOS en Biélorussie à la suite de la catastrophe de Tchernobyl : «Améliorer les conditions de vie des populations qui vivent et travaillent en territoire contaminé ».

[3]Par exemple, dans notre mission dans les  territoires contaminés par la catastrophe de  Tchernobyl, les mères avaient l’interdiction de donner du lait de leur vache à leurs enfants. Or toutes les mères, ne comprenant pas la raison de cette interdiction, la transgressaient sans remord. Il a fallu expliquer que la dose de contamination contenue dans les biberons en territoire contaminé, autour de 1000 Becquerels par litre, conduirait certainement à un cancer à l’âge adulte. La question devenue « comment donner du lait pur à mon enfant ? » n’a reçu une réponse satisfaisante de l’équipe Ethos qu’au bout de trois ans.